¿Cómo escribir una estrategia de crecimiento de categoría?

Distinción entre Estrategia de Distribuidor, Marcas y Categoría

Un proceso de Category Management se desarrolla entre 2 partes: El Category Captain y el Distribuidor. Cada uno tiene una marca que hacer crecer. Que sea su marca madre, es decir, de su empresa como tal o de sus marcas hijas. Ejemplo, el distribuidor Wal-Mart tiene como objetivo crecer las ventas de sus tiendas en su totalidad a través de la activación del nombre Wal-Mart (Marca madre). Procter & Gamble también tiene como objetivo interno de crecer las ventas de su compañía. Wal-Mart también posee marcas de distribuidor, la más conocida siendo Great Value, pero también ha desarrollado marcas de distribuidor más escondidas como su marca de leche de soya… (Marca hija). Procter & Gamble tiene también que crecer sus marcas hijas, Ariel, Gillette…

Para crecer su marca Wal-Mart, el distribuidor tiene una estrategia determinada que busca implementar en sus tiendas. Tiene estrategias a total cadena y por formato. Supercenter vs Bodega Aurrera vs Superama… En Superama, por ejemplo, una de las estrategias del grupo WM es la diferenciación a través de los importados o de categorías de destino como Vinos o Quesos y Carnes frías… En Bodega Aurrera, la estrategia, al contrario, está basada en precios bajos sobre los productos de rutina. También, en sus estrategias de diferenciación y de fidelización, es importante el crecimiento de sus marcas propias, con mayor enfoque en formato y tiendas de bajo nivel socio económico, a la fecha.

Para crecer sus marcas, Procter & Gamble tiene estrategias diversas. Por supuesto, para su marca corporativa P&G, tiene una comunicación familiar. Para sus marcas Ariel o Gillette, tendrá una estrategia diferente, ya que responden a categorías diferentes, responden a Shoppers, Consumidores, Necesidades diferentes.

Las estrategias de Wal-Mart pueden tener un objetivo diferente a las de Procter & Gamble, por ejemplo. Es decir, puede que Procter quiera crecer las ventas en valor de su portafolio de marcas en Bodega Aurrera mientras la estrategia de Bodega Aurrera sea que el Shopper pague menos y se lleve más volumen. También es importante resaltar que los distribuidores tienen una estrategia genérica para su cadena o formato, pero no tienen una estrategia detallada por categoría. Un manufacturero, generalmente, tiene estrategias para sus marcas (madre e hija), que sirven los objetivos de ventas de sus propios productos. Sin embargo, estas estrategias, generalmente dictadas por Marketing no tienen aplicación directa por distribuidor.

Por eso, existen las Estrategias de categorías. Porque lo que importa, es entender al 100% la categoría, sus Shoppers, sus consumidores, sus pilares de crecimiento a corto, mediano y largo plazo. Estas estrategias de categorías deberían de alimentar a la vez la ejecución de las estrategias de los distribuidores y también la definición de las estrategias de los fabricantes y de sus marcas.

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¿A quién pertenecen los Shoppers?

Porque finalmente los Shoppers compran productos que pertenecen a una categoría. Sus compras reflejan una necesidad que buscan satisfacer. Son Shoppers de una categoría. A menudo, se hace la pregunta: ¿A quién pertenecen los Shoppers? Las cadenas dicen que los Shoppers son de ellos, las marcas tienen el mismo discurso… realmente, cuando analizamos que los Shoppers en México visitan regularmente 3.9 tiendas, no son nada exclusivos ni les pertenecen. Cuando también, los estudios muestran que los Shoppers, cuando no encuentran su marca, según marcas/categorías, en promedio a 50% de los casos compran otra marca en el punto de venta, tampoco se puede afirmar que les pertenecen. Sin embargo, el Shopper/Consumidor está muy apegado a un tipo u otro de categoría.

Por ejemplo, ¿en el desayuno usted toma té, café o leche? ¿Si es café, preferiría cambiar a otra marca de la categoría si la suya no está o cambiar a té? ¿Va a esperar su próxima compra o irá a otra tienda? Seguramente, se quedará consumidor de café y según el tiempo que tiene hasta su consumo, decidirá cambiar de marca o de tienda, pero no de categoría…

El Shopper no pertenece a nadie. El Shopper hace compras alineadas a las necesidades que satisfacen las categorías.

Por lo tanto, es de suma importancia entender la categoría en la cual evolucionan sus marcas a fin de responder con sus productos a la necesidades de los Shoppers, quienes a su vez llenan las necesidades de sus consumidores en casa…

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¿Cómo usar una estrategia de crecimiento de categoría?

Para el fabricante, esta estrategia sirve de base para construir sus marcas. Determinar las innovaciones que lanzar, escribir las estrategias de las marcas, validar su modelo de venta por circuito de distribución, canal o formato… Debe de ser la columna vertebral de su plan anual o a varios años. Debe de ser la validación de que cada acción, táctica o estrategia este alineada al crecimiento sustentable de la categoría a la cual participa.

Para el distribuidor, sirve para asegurar que sus decisiones de 5Ps se alineen a un objetivo como, crecer las ventas de sus categorías. Porque al fabricante no le importante crecer las ventas de 1 u otro fabricante y que solo sea una transferencia de Share de mercado. Lo importante es crecer las ventas de la categoría completa asegurando el crecimiento de su margen absoluto sin incrementar sus costos de inventario y de funcionamiento. Es decir crecer su GMROI…

¿Qué información se necesita para construir una Estrategia de crecimiento?

Para poder escribir tal Estrategia, es importante ser un experto de la categoría y del Category Management. Es decir, tener acceso a las informaciones relevantes de la categoría y conocer sus fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Sí, el famoso SWOT. Pero un swot tan completo que detalla tanto al Shopper, al Consumidor, a las Marcas, a las categorías adyacentes complementarias y substitutas y a los canales de distribución. Es importante entender lo que son, lo que fueron y lo que serán.  El pasado no puede predecir el futuro. Solo la proyección del futuro puede ser el punto de partida de la construcción de estrategias contundentes. En resumen, se necesita recopilar Estudio ad-hoc Shoppers y non-Shoppers, Consumidor y no-consumidores, Ventas Escáner, Ventas Shipments, Panel de consumidores, datos de Shoppers y de canales de distribución, tendencias… no solo de su categoría pero del universo en el cual se venden las marcas. Los fabricantes a menudo conocen perfectamente a su Shoppers o Consumidores pero no saben nada de los que no participan a la categoría… Los non-Shoppers o non-consumidores. Todas esas fuentes serán necesarias para tener una visión exhaustiva de la categoría en análisis.

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¿Qué información se busca?

Se busca entender las fuentes de base y de crecimiento de la categoría. Las fuentes de base son las razones de compras actuales. Porque no quisiéramos tener acciones que nos hagan perder Shoppers y consumidores actuales en mayor proporción a los ganados por su implementación… De ahí, si se entiende perfectamente las fuerzas de la categoría, se necesita entender las barreras a su compra o consumo, los potenciales de compra o consumo adicional. Toda información que podría dar crecimiento tiene que estar integrada.

¿Cómo usarla?

Cuando tiene toda la información organizada, es importante destacar las informaciones más útiles, Hallazgos fuertes, Enseñanzas y crear, con ellos, Insights. Los insights responden a una tensión que siente el Shopper y el Consumidor, a la cual se busca responder. Respondiendo a esta tensión, llenando sus necesidades, responderá positivamente a su categoría y la comprará. Tendrá que destacar todos esos insights. 

Cuando ya estén claros los Insights, sirve agruparlos. Agrupando 2 o más Insights, se determinan Pilares de Crecimiento. Esos deben de tener las fuentes que llevaron a los Insights, una audiencia a la cual se busca responder (Shopper y consumidor), un objetivo Estratégico, un tamaño de la oportunidad y los KPIs (Indicadores) que se usarán para medirla.

Agrupar los Pilares para su presentación

Al final del ejercicio, tendrá que llegar con un cierto número de pilares de crecimiento. Entre 4 y 6 son usualmente los que se pueden crear. Es importante priorizarlos para entender cuáles activar en prioridad. Esta priorización dependerá del tamaño de la oportunidad por pilar así que su facilidad de implementación a corto plazo por ejemplo.

Las categorías son más amplias que las marcas. El autoservicio está en completa mutación, viendo el hipermercado caer y poco a poco desaparecer. Las categorías se están estancando y ya no crean necesidades nuevas a los consumidores. Las tendencias muestran nuevos patrones de compra y de consumo. La redefinición de las categorías es la clave para sobrevivir a largo plazo. ¡Es hoy que se tiene que empezar!

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